آشنایی با فرایند انتخاب شغل توسط کارجویان

آشنایی با ؛
فرایند انتخاب شغل توسط کارجویان

مدیریت منابع انسانی را فرایند کار کردن افراد، به طوری که این افراد و سازمانشان به توانمندی کاملی دست یابند. حتی زمانی که تغییر، نیاز به کسب مهارت‌های جدید، تقبل مسوولیت‌های جدید و شکل جدیدی از روابط را ملزم باشد. در واقع مدیریت منابع انسانی استفاده از نیروی انسانی جهت اهداف سازمان است و شامل فعالیت‌هایی نظیر کارمندیابی و جذب، آموزش، حقوق، دستمزد و روابط سازمانی می‌شود.
همانطور که در تعریف فوق آمده بهتر است با اصطلاح کارجو و کارفرما بیشتر آشنا شویم.
کارفرما: در لغت به معنای صاحب کار و صاحب کارخانه، آن که به کاری فرمان دهد و نیز کسی که دستور کار بدهد آمده است و در مقابل کارگر می‌باشد.
در اصطلاح حقوقی نیز کارفرما کسی است که دیگری را اجیر کند تا به دستور وی کار معین را انجام دهد. از دیدگاه حقوقی، کارفرما شخصی است که طرف قرارداد کار یا رابطه کارگری و کارفرمایی است و به این اعتبار، تعهدهایی را در برابر کارگر بر عهده می‌گیرد که سرمایه و دارایی او تضمینی برای اجرای این تعهدهاست. کارفرما می‌تواند یک فرد باشد و یا یک شخص حقوقی.
کارفرما شخصی است حقیقی یا حقوقی که کارگر به درخواست و به حساب او در مقابل دریافت حق‌العسی کار می‌کند.
در ادامه به مشکلات کارجویان و کارفرمایان اشاره می‌شود و اینکه آن‌ها از چه منبعی باید تغذیه شوند:
 از چالش‌های مهم کارجویان در زمان تقاضا برای ورود به اشتغال، داشتن سابقه کار است که این مساله به خوبی در بیشتر آگهی‌های دعوت به همکاری بنگاه‌ها مشهود است. سوال اینجاست که چگونه کارجو بدون ورود به فضای واقعی کار می‌تواند سابقه حرفه‌ای داشته باشد؟
- افزایش تقاضا برای ورود به بازارکار و کم شدن عرضه مشاغل جدید باعث شده است تا مقوله مهارت و تخصص بیش از پیش خودنمای کند چرا که در گذشته که افراد برای تصدی مشاغل به دلیل توازن بیشتر عرضه و تقاضای نیروی کار، مشکلات کمتری داشته‌اند می‌توانستند حتی بدون مهارت نیز شغلی را برای خود دست و پا کنند.
اهمیت این مساله به حدی زیاد است که دولت با احساس خلاء ناشی از عدم وجود مهارت در افراد کارجو و توجه کارفرمایان و بنگاه‌ها به این مساله، به فکر منسجم کردن آموزش‌ها،‌ ارایه آموزش‌های متناسب با نیازهای روز و همچنین برابر آخرین دستاوردهای دنیا افتاده است.
پس تا اینجا به این نتیجه می‌رسیم عدم مهارت و نداشتن سابقه کار را می‌توان یکی از مهم‌ترین دلایل بیکار ماندن کارجویان دانست و نهایتا عدم تعادل در عرضه و تقاضای نیروی کار: تا زمانی که نتوانیم عرضه و تقاضای نیروی کار را به یک نقطه مطلوبی برسانیم، مشکل بیکاری حل نخواهد شد.
مطلب دیگری که حائزاهمیت است این است که آیا کارفرما گواهینامه مهارتی را می‌پذیرد؟
حال با فرض اینکه وزارت کار بتواند با راه‌اندازی سازمان ملی مهارت و تجمیع آموزش‌های فنی و حرفه‌ای بتواند سالیانه برای چند صد هزار و بلکه چند میلیون متقاضی مهارت‌آموزی ایجاد کند، آیا بنگاه‌های بخش خصوصی و واحدهای تولیدی مدارک و گواهینامه‌های این سازمان را ملاک استخدام و جذب نیروی کار قرار خواهند دارد و یا اینکه باز هم فقط به سابقه کار در محیط واقعی استناد می‌کنند در این صورت می‌توان گفت این نوع آموزش‌ها راه به جایی نخواهد برد.
بنگاه آموزشگاه نیست
اینکه چرا کارگران بدون مهارت و سابقه کار مورد پذیرش شرکت‌ها و بنگاه‌ها قرار نمی‌گیرند نباید همه مسوولیت و مشکل را متوجه کارفرما دانست چون کارفرما در یک پروژه‌ای سرمایه‌گذاری می‌کند به دنبال کسب سود است و نمی‌خواهد برای کارجوی جدید هزینه کند چون بنگاه وی آموزشگاه نیست.
در پاسخ به این سوال که چه دستگاهی باید مسوولیت اشتغال کارجویانی که تعداد آن‌ها کم هم نیست را بپذیرد و شرایط ورود به بازارکار را برای آن‌ها مهیا کند؟ باید گفت: دولت در این زمینه مسوولیت مستقیم دارد و باید علاوه بر فراهم کردن شرایط ورود کارجو به بازارکار، کارفرمای بخش خصوصی را از هر روشی که می‌داند مجاب کند، ضمانت ایجاد کند تا مسوولیت کارجوی بدون سابقه کار را بپذیرد، به وی اعتماد کند و اجازه دهد که جوان کارجو در محیط کار حاضر شود و همزمان نیز آموزش‌های لازم را ببیند.
بازارکار ایران در حال حاضر از بازارکار بسیاری از کشورهای پیشرفته بزرگتر است و به لحاظ منابع انسانی، ظرفیت اشتغال‌زایی و افزایش درآمد سرانه وضعیت خوبی می‌تواند داشته باشد. البته در این بخش مشکلات کمبود نقدینگی، گردش مالی، فروش، رقابت، تامین هزینه‌های تولید و تامین منابع لازم برای دستمزد کارگران و همچنین هزینه‌های انرژی نیز از چالش‌های کارفرمایان محسوب می‌شود.
با توضیحاتی که ارایه گردید بهتر است اشاره‌ای به تحقیقات دانشگاه وارتون به عمل آوریم:
با کم رنگ‌تر شدن فرصت‌های استخدامی طولانی مدت و تبدیل شدن نیروی کار فعلی به نیروی سیار، بسیاری از شرکت‌ها به دنبال به کارگیری کارکنان باتجربه‌ای هستند ه به سرعت سطح عملکرد کار را بالا ببرند. اما براساس تحقیقات دانشگاه وارتون چنین کارکنانی اغلب از محیط‌های کاری سابق خود مشکلاتی را با خود به همراه می‌آورند که ممکن است اهمیت تجربه کاری آن‌ها را خنثی کند.
گاهی بهتر است شرکت‌ها برای کارآموزی نیروهای تازه و کم تجربه سرمایه‌گذاری کنند تا بتوانند کنترل بیشتری بر چگونگی تطبیق کارکنان با استراتژی‌ها و فرهنگ محیط کاری خودشان اعمال کنند.
نتایج این تحقیق نشان داد که آموزش کارکنان بهره‌وری بیشتری دارد تا استخدام کارکنان با تجربه‌ای که ممکن است از فضاهای سازمانی متفاوتی آمده باشند.
نانسی روتبارد نویسنده مقاله پژوهشی می‌گوید: تجربیات قبلی «چگونگی سابقه کاری بر عملکرد شغلی تاثیر می‌گذارد» می‌گوید مدیران منابع انسانی اغلب می‌خواهند افرادی را استخدام کنند که در حوزه‌های مربوط و با نیاز به مهارت‌های مشابه کار کرده باشند از دیدگاه سرمایه‌های انسانی این مساله قابل توجیه است و اما آیا کارکنان جدید فقط با خود تجربه و مهارت به محیط جدید می‌آورند؟ آیا تجربیات دیگری چه مثبت و چه منفی از طریق آن‌ها انتقال پیدا می‌کند؟ براساس این مقاله عادت‌ها، فرایندهای تکراری روزمره و الگوهایی که عملکردهای یک سازمان را بهبود می‌بخشند، ممکن است در سازمان دیگر چندان مفید واقع نشوند. به بیان دیگر رابطه میان تجربیات مرتبط قبلی و عملکرد همیشه هم مثبت نیست. در واقع برخلاف تصور عموم مبنی بر اینه تجربیات مرتبط عملکرد را بهبود می‌بخشند، نتایج تحقیقات نشان می‌دهد که تاثر تجربه بر عملکرد چندان هم روشن و مثبت نیست.
روتبارد و همکارانش با شگفتی دریافتند که عادت‌ها و ارزش‌هایی که کارمندان به مرور زمان در یک شرکت کسب می‌کنند، با جابجایی از یک سازمان به سازمان دیگر به راحتی از بین نمی‌رود.
به گفته آن‌ها، وقتی صحبت از جابجایی نیروی کار است کسی به انتقال این تجربیات توجهی نمی‌کند. اغلب ما تصور می‌کنیم که کارمندان مثل ماشین‌هایی هستند که به یک سیستم متصل می‌شوند و در محیط‌های متفاوت همواره عملکردی هماهنگی دارند.
نتایج و یافته‌ها نشان می‌دهد که رابطه بسیار نزدیکی میان تجربه کاری با دانش و مهارت شغلی وجود دارد، اما از سوی دیگر مدل‌ها نشان می‌دهند که سابقه کاری همیشه هم باعث افزایش بهره‌وری نیست.
وقتی شرکت‌ها کارمندان مجربی را استخدام می‌کنند، به این مهارت‌های آن‌ها به چشم جایگزینی برای کارآموزی نگاه می‌کنند. مثلاً تصویر می‌کنند که می‌توان با پرداخت حقوق بیشتر و جذب افراد مجرب از هزینه کارآموزی کم کرد، اما امکان دارد که این دیدگاه‌ درست نباشد. نباید ارزش دوره‌های کارآموزی و برقراری روابط اجتماعی در کاهش آثار منفی‌ای که افراد از شیوه کار در محیط‌های کاری قبلی به محیط جدید انتقال می‌دهند را نادیده گرفت. در نهایت محققان از این اطلاعات برای درک اهمیت انتقال مهارت در میان سازمان‌ها و نیز بار منفی فرهنگی در مشاغل تمام‌وقت و دایمی استفاده کردند. نتایج تحقیقات نشان داد که فاید مهارت‌ها و تخصص‌های کارکنان جدید برای محیط کاری تازه، در دارز مدت کم‌رنگ‌تر می‌شود. به مرور زمان هر چه افراد در محیط جدید اجتماعی‌تر می‌شوند، میزان تجربه کاری آن‌ها در مقابل مهارت‌هایی که در محیط جدید کسب می‌کنند، اهمیت خود را از دست می‌دهد. با این حال ارتباط مستقیم و منفی تجربیات قبلی افراد و عملکرد فعلی آن‌ها تا این اندازه کم نمی‌شود، که نشان می‌دهد عادت‌ها و ارزش‌هایی که افراد با خود به محیط جدید انتقال می‌دهند، ممکن است تا مدت‌ها باقی بمانند.
اگر سازمان شما فرهنگی مشخص و استراتژی معینی برای انجام کارها دارد که با فرهنگ و راهکارهای رقبا متفاوت است باید به دقت تصمیم بگیرید که آیا مایل هستید کارمندانتان را براساس تجربه قبلی‌شان به استخدام خود درآورید یا در عوض حاضرید افرادی را با تجربه کمتر به کار گرفته و برای آموزش آن‌ها سرمایه‌گذاری کنید. اگر برگ برنده شما در محیط رقابتی کار، داشتن فرهنگ سازمانی ویژه‌ای است باید در انتخاب افرادی که سابقه کاری دراز مدت دارند، دقت کنید و به خاطر داشته باشید که چطور تجربیات قبلی آن‌ها می‌تواند برای سازمان شما تاثیرات مطلوب یا نامطلوبی را به بار آورد.
نقش کاریابی‌ها در کم رنگ کردن این چالش‌ها
و اما نقش کاریابی‌ها در کم رنگ کردن این چالش‌ها چگونه است؟ آیا این واحدها به تنهایی می‌توانند معظلات را از بین ببرد؟ آیا خود این واحدها از دانش و راهبرد مناسبی برخوردار هستند آیا نیاز به حمایت دولتی دارد که آموزش‌های لازم را فرا گیرد و خود به عنوان یک مدیریت منابع انسانی مطلع عمل نماید...
با توجه به تعریف مقدماتی در خصوص مدیریت منابع انسانی حال به شرح فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی می‌پردازیم: مدیریت منابع انسانی شامل فعالیت‌هایی است که دارای مبانی، مفاهیم، فرآیندها و ابزار متفاوتی هستند تا حدی که در سازمان‌های بزرگ برای برخی از آن‌ها واحدهای مستقلی تشکیل می‌دهند. با وجود تفاوت ماهیتی بین این فعالیت‌ها، بیشتر دارای ارتباط از جهت عملیات و اطلاعات هستند. نوزده فعالیت مشخص از مدیریت منابع انسانی عبارتند از:
1- تجزیه و تحلیل مشاغل
2- طراحی مشاغل
3- طبقه‌بندی مشاغل
4- ارزشیابی مشاغل
5- برنامه‌ریزی نیروی انسانی
6- کارمند یابی
7- انتخاب
8- انتصاب
9- اجتماعی کردن
10- آموزش کارکنان
11- ارزیابی عملکرد
12- بهداشت و ایمنی
13- بیمه و بازنشستگی
14- رفاه
15- انگیزش، مشارکت و روابط کارکنان
16- حقوق و دستمزد
17- پاداش
18- جابجایی
19- انضباط
کارمندیابی: فرایندی است که به وسیله آن کسانی که به نظر می‌رسد توانایی بالقوه‌ای برای عضویت در سازمان و انجام دادن وظایف محوله دارند شناسایی می‌گردند و موجبات جذب آن‌ها به سوی سازمان فراهم می‌شود.
طراحی شغل: عبارت است از تعریف روشی که یک کار باید انجام شود و فعالیت‌هایی که در یک شغل مفروض مورد نیاز است.
طبقه‌بندی مشاغل: عبارت است از دسته‌بندی یا تنظیم مشاغل در گروه‌هایی از مشاغل مشابه و قرار دادن این مشاغل در طبقات و درجات مختلف، به طوری که رابطه صحیح و مناسبی بین عوامل برقرار گردد.
مدیران موثر و برجسته، راه را برای پیشرفت کارکنان شایسته باز می‌کنند و اسباب رشد و تقدیر به موقع آن‌ها را هموار می‌کنند و برای آن‌ها ترفیع در نظر می‌گیرند و تمهیدات لازم جهت اعطای پاداش‌های درخور کارکنان تلاشگر را فراهم می‌کنند و در نهایت مدیران برجسته و مدبر می‌دانند هر یک از کارکنان اکسیژن ویژه‌ای تنفس می‌کنند. آنچه برای یکی از کارکنان جان‌بخش و روح افزا است ممکن است برای دیگری خفه کننده باشد. باید با تنظیم نشست‌های منطقه به بررسی ریزه‌کاری سازمان و شناخت دقیق یک یک افراد دست بزنند و با توجه ویژه به چشم اندازه‌های جامعه و سازمان همواره از فرصت‌ها در شناسایی، جذب، نگهداری، رشد، توسعه و پرورش نیروهای سازمان به بهترین نحو استفاده کنند.
منبع: معصومه خدایار
سرپرست کانون کار ایران